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5 aktuelle Management-Realitäten und Wege ihnen zu begegnen

Aktualisiert: 3. Sept. 2021

Vom Krisenmanagement und strategischer Weitsicht. Wie man beides unter einen Hut bringt.

Krisenmanagement und strategische Weitsicht in Zeiten von COVID-19
Bildquelle: Jose Losada on Unsplash

Ohne Weitsicht keine erfolgreiche Unternehmensführung. Die ist jedoch einfacher gesagt als getan - gerade in der aktuellen Zeit.


Machen wir uns 5 aktuelle Management-Realitäten bewusst und beleuchten danach, wie wir diesen begegnen können:


1) Viele Führungskräfte sind an ihre Grenzen gestossen, sind müde und freuen sich auf eine Auszeit über das Jahresende

Die Anforderungen an Führungskräfte waren in den letzten 9 Monaten sehr hoch. Viele mussten, auch wenn sie es vielleicht nicht zugeben würden, aus ihrer Komfort-Zone treten und waren mit völlig neuen Situationen konfrontiert. Dies hat, weil wir alle Menschen sind, auch persönliche Unsicherheiten ausgelöst, welche die Unternehmenslenker so gut wie möglich zu überspielen versuchten. Das ist nicht negativ zu interpretieren, denn ihre Teams brauchen zwar authentische Führungskräfte, aber auch Sicherheit, Vertrauen und Perspektiven. Dies ist ein kein einfacher Balance-Akt.


Während die einen krisenbedingten Aufgaben, wie Liquiditätsplanung mehr als Handwerk gesehen werden können, stellen anderen Aufgaben hohe Anforderungen an die Softskills.


Der laufende und anhaltende Umgang mit Unsicherheit, das Sicherstellen, dass es anderen Personen gut geht sowie die Dauer dieses Zustandes hat vielen Führungskräften viel Energie abverlangt. Dazu kam, dass wenig Möglichkeiten für Urlaub und ein erholsames Abschalten vorhanden waren. Umso wichtiger ist es, die Jahresendzeit, egal was uns die Pandemie-Umstände erlauben werden, möglichst zum Energietanken zu nutzen.


2) CEO und Geschäftsleitung müssen sich die Frage stellen: „Wohin lenken wir das Unternehmen im 2021 und der Zukunft?“

Man könnte der Ansicht sein, dass der Fokus der Führungsteams nun auch in den nächsten Monaten weiterhin voll und ganz auf der operativen Krisenbewältigung liegen soll und dass jetzt keine Zeit für die Zukunft und Strategien ist. Doch alle, das Führungsteam und die Mitarbeitenden brauchen jetzt mehr denn je eine sichtbare und realistische Hoffnung auf eine erfolgreiche Zeit nach der Krise. Diese Perspektive und der Glaube, dass das Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgehen kann, sind essentiell. Nur so gelingt es, dass alle im Unternehmen umsichtig und zielgerichtet agieren und die Motivation trotz hohen, langanhaltenden Belastungen hoch bleibt - ja, sich sogar weiter steigert. Wir alle wissen, dass schwierige Situationen positive Energien freisetzen können – dies wollen wir nutzen.


3) Wer sich Führungskraft nennt, muss weitsichtig denken und handeln

Der Begriff „Führungskraft“ bedeutet, dass die Person weitsichtig agiert. Dies sollten wir uns stehts vor Augen halten, auch wenn die Umsetzung im vollgepackten Management-Alltag nicht einfach ist. Vielen Führungskräften gelingt es nur, das volle Potenzial ihrer Weitsichtigkeit zu nutzen, wenn sie mindestens wöchentlich gezielt und bewusst Zeitfenster für strategische Denkarbeit festlegen. Haben Sie Ihre Blocker dazu im Kalender 2021 schon gesetzt? Wenn nicht ist es höchste Zeit.


4) Weitsicht und Inspiration: ein wirkungsvolles Paar

Meines Erachtens gibt es einen engen Zusammenhang zwischen Weitsicht und Inspiration. Agiert man nur in der täglichen operativen Hektik, bleibt die Inspiration oft auf der Strecke. Nimmt man sich Zeit für ein Webinar, das Lesen von Trend-/Zukunftsanalysen oder lässt man ein internes Meeting „sausen“ von dem man glaubt, dass es nicht viel bringt und nutzt diese 2 Stunden, um über die veränderten Kundenbedürfnisse des eigenen Tätigkeitsbereichs nachzudenken und hält diese auf einem Papier fest, wird man danach inspiriert sein. Diese Inspiration verleiht positive Energie und wird auch Ihre Kollegen mitreißen, wenn Sie Ihnen von Ihren dadurch gewonnen Erkenntnisse berichten.


5) Keine Zeit haben ist, wenn man ehrlich ist, eine Ausrede. Schlussendlich ist es eine Frage der Prioritäten.

Wenn ich auf meine 20+ Jahre als Führungskraft in grösseren Unternehmen zurück schaue: Was würde ich rückblickend anders machen? Ich würde mir mehr Zeit für die Auseinandersetzung mit den grossen Fragestellungen nehmen und öfters „nein“ zu operativen, von mir verlangten To Do’s sagen. Auch wenn ich behaupten würde, dass ich generell von Natur aus ein zukunfts-orientierter und weitsichtig agierender Mensch bin, habe ich mir dafür definitiv immer wieder zu wenig Zeit genommen. Aktuell, als selbständige Unternehmerin, nehme ich mir mehrmals pro Woche diese Zeit und der Effekt ist enorm. Ideen, Reflektionen, neue Offerings und viele positive Momente und Reaktionen sind das Resultat. Als Führungskraft heisst das auch, dass man nicht nur für sich selber die Zeit für mittel-/langfristige Themen nimmt, sondern auch das mittlere/höhere Kader dazu motiviert und die Konsequenzen akzeptiert. Das bedeutet, dass z.B. andere zwar zeitlich nähere, aber insgesamt weniger bedeutende Aufgaben liegen bleiben.


„Ich möchte ja, aber es ist fast unmöglich.“

Führungskräfte stecken in der Zwickmühle. Die Unsicherheiten im Unternehmensumfeld sind gross, Entwicklungen sind schwierig vorhersehbar. Gleichzeitig lechzen die Mitarbeitenden nach Klarheit und wollen hören wie es weitergeht.


Ein möglicher Ansatz, das künftige Umfeld zu skizzieren und dabei das Management Team und Mitarbeitende miteinzubeziehen sind an die RE-GNOSE (Rückwärtsprognose) angelehnte Interviews. Wie diese in der Praxis eingesetzt werden können, ist in meinem Blog „Leitfaden für den ersten Schritt in der Strategie-Review“ im Detail beschrieben. Auch wenn das Resultat von Annahmen, Hypothesen und Szenarien geprägt ist, erhält man so eine gemeinsame Sicht auf das mögliche künftige Unternehmensumfeld und eine nachvollziehbare Basis für die weitere strategische Ausrichtung.

Strategie und reflektierte Agilität sind kein Widerspruch

Viele Unternehmen haben einen etablierten Strategieprozess, deren Kernstück ein 1- oder mehrtätiger Strategie-Workshop ausserhalb der eigenen vier Wände darstellt. Aus meiner Sicht ist es zentral neue, ergänzende Wege zu gehen. Denn solche Workshops und die daraufhin produzierten Dokumente zeigen zu oft zu wenig Nachhaltigkeit. Das strategische Denken soll im Manageralltag verankert sein. Doch wie? In dem von uns angewendeten DYNAMICstrategyPROCESS findet mehrmals pro Jahr eine inspirierende Auseinandersetzung mit Veränderungen und den Auswirkungen auf Strategie und strategische Initiativen statt. Dadurch werden die notwendigen Veränderungen frühzeitig erkannt und die notwendigen Massnahmen sind mengenmässig gut umsetzbar.


Wenn sich die Geschäftsleitung regelmässig mit strategischen Themen als solches und nicht nur deren Umsetzung auseinandersetzt, werden bedeutende zukunftsbildende Themen öfters auch im Alltag aufgegriffen. Ergänzend empfiehlt es sich punktuell oder regelmässig Inputs von aussen und punktuelle kognitive Diversität miteinzubeziehen. Dies dient zum Beispiel der frühzeitigen und regelmässigen Validierung der eigenen Hypothesen und Pläne.

Wenn Weitsicht Teil der Geschäftsentwicklung und -führung ist, wird die Mitarbeiter-Identifikation und die entsprechende Strategie-Umsetzung ebenfalls gestärkt. Denn die Mitarbeitenden und Kader wissen, dass sich Geschäftsleitung und Verwaltungsrat laufend mit der Zukunft befassen, einen Plan haben und diesen bei Bedarf adaptieren.


Und noch ein Punkt. Ein heikler Punkt. Strategien-, Strategieformulierungen und insbesondere Umsetzungsmassnahmen dürfen keine Kompromisse darstellen. Die kritischen und unangenehmen Themen müssen auf den Tisch. Denn mit Kompromissen und Mittelmässigkeit gewinnt man auf dem Markt nicht. Dieser Klarheit kommt auch für die Kommunikation besondere Bedeutung zu. In den letzten Monaten haben viele Unternehmen gelernt, einen offeneren und intensiveren Dialog mit Ihren Teams zu pflegen. Ich denke viele Ihrer Anspruchsgruppen wünschen sich, dass dies in den nächsten Monaten und auch über COVID-19 hinaus beibehalten wird.


Zusammengefasst:

  • Ja, Krisenmanagement und strategische Weitsicht – beides muss drin liegen. Dies, weil davon aus zugehen ist, dass sich einiges (z.B. Mitarbeiter- und Kundenbedürfnisse) nachhaltig verändern wird und Ihre aktuelle Strategie, diese Veränderungen noch nicht oder erst teilweise berücksichtigt.

  • An die RE-GNOSE oder Rückwärtsprognose angelehnte Interviews können ein sinnvoller, erster Schritt in der Strategie-Überprüfung sein.

  • Geben Sie sich und Ihren Teams regelmässig Zeit für Weitsicht. Versuchen Sie Strategie-Weiterentwicklung laufend stattfinden und sie von Inspiration mitprägen zu lassen.

  • Etablieren und nähren Sie strategisches Denken in der Geschäftsleitung .

  • Setzen Sie auf klare Kommunikation: Diese bringt hohe Glaubwürdigkeit für CEO und Geschäftsleitung gegenüber allen Anspruchsgruppen.

Unternehmen, welche die Dynamik der Krise erkennen und ihre strategischen Stossrichtungen und Initiativen regelmässig reviewen und anpassen, werden schneller und stärker aus der Krise hervorgehen.


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Über die Autorin Sibylle Kammer schlägt Brücken zwischen dem Heute und der Zukunft, Technologie und Business, Customer Experience und Innovation, Marketing & Sales, Weiblichkeit und Geschäftsführung. Sie ist Gründerin und Inhaberin von Inspiration4Business.

Ihr Motto: Mit Offenheit und Neugier voran gehen und dabei die Bodenhaftung behalten.

Innovation ist ein treuer Begleiter Sibylle Kammers. Das Thema ist in ihrer Karriere schon in verschiedensten Formen aufgetreten. Sie treibt mit Leidenschaft neue Ideen zum Nutzen von Kundinnen und Kunden voran. Sibylle Kammer spricht und schreibt über die Realität zwischen Vision, Strategie und Umsetzung und schöpft dabei aus ihrer umfassenden, langjährigen Erfahrung als Führungskraft, Geschäftsleitungsmitglied und Verwaltungsrätin in führenden Dienstleistungsunternehmen aus der Finanz- über die Beratungs- bis hin zur Innovationsbranche.

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